ソリューション志向のパートナーシップの台頭と顧客の適応方法

Jesse Grindeland - グローバルチャネル＆アライアンス担当バイスプレジデント

2025年8月19日 7 分で読めます

調達と付加価値再販業者（VAR）が取引効率のみで繁栄する時代は終わりを告げようとしています。今日の顧客は単に製品を購入するだけでなく、複雑な問題に対するソリューションと、スキルギャップを埋めるためのパートナーを求めています。VARとベンダーが取引の速度と量に焦点を当てることで莫大な利益を上げていた従来のモデルは、崩壊しつつあります。企業は今、オーダーメイドのソリューション、専門知識、そして長期的な価値を提供する戦略的パートナーシップを求めています。では、VARとベンダーはこの変化にどのように適応しているのでしょうか？そして、両者にとっての未来はどうなるのでしょうか？詳しく見ていきましょう。

取引からソリューションへの転換

調達の状況は根本的に変化しました。企業はもはやIT購入を、ハードウェア、ソフトウェア、またはサービスを最低コストで確保するための単純な取引とは見なしていません。その代わりに、デジタルトランスフォーメーション、サイバーセキュリティの脅威、クラウド移行、人材不足といった、包括的なソリューションを必要とする増大する課題に直面しています。顧客は、自社のビジネスを理解し、戦略的目標に合致し、重要なスキルギャップを埋めることができるパートナーを求めています。

この変化は、いくつかの要因によって推進されています。

• テクノロジーの複雑性：現代のIT環境は、クラウド、AI、IoT、サイバーセキュリティが融合した複雑なものです。顧客は単なる製品カタログではなく、この複雑さを乗り越えるためのガイダンスを必要としています。
• スキル不足：多くの組織は、高度なテクノロジーを導入・管理するための社内専門知識が不足しており、チームの延長として機能できるパートナーを求めるようになっています。
• 成果に基づく期待：企業は、単なるコスト削減よりも、効率の向上、セキュリティの強化、市場投入までの時間の短縮といった測定可能な成果を優先しています。
• サブスクリプションおよびAs-a-Serviceモデル：SaaS、IaaS、マネージドサービスの台頭により、焦点は一度限りの購入から継続的なパートナーシップへと移行しました。

箱を売ることや利益の最大化に焦点を当てていた従来の取引型VARは、この環境で関連性を保つことに苦慮しています。顧客はもはや、価値よりも取引の速度を優先するパートナーに感銘を受けていません。

VARはいかに変革しているか

生き残り、成功するために、VARは信頼できるアドバイザーおよびソリューションプロバイダーとして自らを再構築しています。彼らがどのように適応しているかを見ていきましょう。

• 専門知識と特化の構築：VARは、技術的な専門知識、認定資格、業界固有の知識に多大な投資を行っています。ゼネラリストである代わりに、多くはサイバーセキュリティ、クラウドアーキテクチャ、AI統合といったニッチ分野に特化しています。例えば、CDWやInsightのようなVARは、プロフェッショナルサービス部門を拡大し、スキルギャップに対処するためのコンサルティング、導入、マネージドサービスを提供しています。
• マネージドサービスの採用：As-a-Serviceモデルへの移行により、VARはマネージドセキュリティやクラウド管理などのマネージドITサービスを提供するようになりました。これにより、継続的なサポートを提供し、顧客の社内チームの負担を軽減し、継続的な収益源を生み出すことができます。
• 顧客の成功に焦点を当てる: 先進的なVARは、顧客の成功を重視する考え方を取り入れ、一度限りの販売よりも長期的な関係を優先しています。彼らは、クラウド環境の最適化であろうとサプライチェーンのセキュリティ確保であろうと、顧客が望む成果を達成できるようにカスタマーサクセスマネージャーを雇用しています。
• ソリューションのためのベンダーとの提携: VARは、特定の業界やユースケースに合わせたソリューションを共同で作成するために、ベンダーとより緊密に連携しています。例えば、VARはMicrosoftやCiscoのようなベンダーと協力し、ソフトウェア、ハードウェア、コンサルティングを組み合わせた、医療機関のクライアント向けにオーダーメイドのサイバーセキュリティソリューションを設計する場合があります。
• データと分析の活用: 価値を提供するために、VARはデータ分析を活用して顧客環境に関する洞察を提供しています。使用パターンやパフォーマンス指標を分析することで、最適化を推奨し、問題を予測し、スキルギャップに積極的に対処することができます。

ベンダーはどのように適応しているか

ベンダーもまた、このソリューション指向の世界に合わせて、市場投入戦略を以下の方法で見直しています。

• エコシステム販売への移行: ベンダーは、製品中心の販売からエコシステムベースのアプローチへと移行しています。彼らは、ハードウェア、ソフトウェア、サービスを統合ソリューションとしてバンドルし、zero trust securityやハイブリッドクラウド展開といった特定のビジネス課題に対処しています。
• パートナーイネーブルメントへの投資: ベンダーは、VARがソリューションプロバイダーとなるためのトレーニング、ツール、リソースを提供し、複雑なソリューションを提供するためのスキルをVARに与えています。
• 顧客への直接エンゲージメントの拡大: 一部のベンダーは、コンサルティング部門やマネージドサービスを通じて顧客と直接エンゲージメントを行うことで、VARとの関係を補完しています。例えば、PersistentやAccentureは、ベンダー製品と自社のプロフェッショナルサービスを組み合わせて、エンドツーエンドのソリューションを提供しています。
• 継続的な収益モデルへの注力: ベンダーは、一度限りのハードウェアまたはソフトウェア販売から、クラウドサービスやソフトウェア定義インフラストラクチャのライセンス供与といったサブスクリプションベースのモデルへと移行しています。これにより、彼らの利益は顧客の長期的な成功と一致します。
• 共創の重視: ベンダーは、顧客やVARとの共創をますます進め、概念実証ラボやイノベーションハブを通じてカスタムソリューションを開発しています。この協力的なアプローチにより、ソリューションが特定のニーズに合わせて調整されることが保証されます。

VARとベンダーの未来

VARとベンダーの未来は、測定可能な価値を提供する戦略的パートナーへと進化する能力にかかっています。その未来がどのようなものになるかをご紹介します。

• VARにとって
  • ハイパースペシャライゼーション: VARは、ニッチな市場やテクノロジーにますます注力するようになり、AI、エッジコンピューティング、業界固有のコンプライアンスといった分野で頼れる専門家となるでしょう。
  • マネージドサービスの優位性: VARとマネージドサービスプロバイダー（MSP）の境界線は曖昧になり続け、VARは調達、実装、継続的な管理を含むエンドツーエンドのソリューションを提供するようになるでしょう。
  • データドリブンな差別化: AIと分析を活用して予測的な洞察とプロアクティブなサポートを提供するVARが際立つでしょう。
  • 統合とコラボレーション: 小規模なVARは、大規模な競合他社と競争するために合併したり、提携したりして、リソースを共有し、包括的なソリューションを提供するかもしれません。

• ベンダーにとって
  • ソリューション中心のポートフォリオ: ベンダーは、ハードウェア、ソフトウェア、サービスを組み合わせた統合ソリューションへと移行し続けており、顧客がばらばらの製品を組み合わせる必要性を減らしています。
  • より強力なパートナーエコシステム: ベンダーは、地域に特化した専門知識を提供するためにVARや他のパートナーに依存するでしょうが、ハイタッチなエンゲージメントのために、顧客への直接チャネルにも投資するでしょう。
  • AIと自動化: ベンダーは、AIと自動化を自社の提供物に組み込むことで、VARがよりスマートで効率的なソリューションを提供できるようになるでしょう。

課題と機会

この移行には課題がないわけではありません。ソリューション指向のモデルは、スキルとインフラストラクチャに多大な初期投資を必要とすることが多いため、VARは利益率の圧力に打ち勝つ必要があります。小規模なVARは、ニッチな分野を開拓しない限り、グローバルな競合他社と競争するのに苦労するかもしれません。一方、ベンダーは、チャネルの競合を避けるために、顧客への直接エンゲージメントと強力なパートナーエコシステムの維持とのバランスを取る必要があります。

しかし、機会は計り知れません。ソリューションプロバイダーへと成功裏に転換したVARは、より深く、より強固な顧客関係を築き、継続的な収益と高い利益率を促進することができます。パートナーを支援し、革新的で成果重視のソリューションを提供するベンダーは、顧客が取引よりも専門知識を重視する世界で、より大きな市場シェアを獲得するでしょう。

さて、お客様、あなたのお答えは何でしょうか？  

従来の調達モデルに多額の投資をしてきた顧客は、状況が取引効率よりもソリューション指向のパートナーシップと戦略的価値へと変化しているため、重要な局面を迎えています。この新しい現実に適応し、投資の価値を最大化するために、顧客は以下の戦略を検討すべきです。

1. 調達の優先順位を再評価する

• 成果に焦点を移す: コスト削減や取引速度を優先する考え方から脱却します。その代わりに、運用効率の向上、セキュリティ強化、デジタル変革の加速など、測定可能なビジネス成果を提供できる能力に基づいてベンダーとVARを評価します。
• スキルギャップ分析を組み込む: 社内のスキル不足（例：クラウド管理、サイバーセキュリティの専門知識）を特定し、これらのギャップを埋めるためのコンサルティング、トレーニング、またはマネージドサービスを提供できるパートナーを優先します。
• 戦略目標との連携: 調達戦略が短期的なコスト削減ではなく、スケーラビリティ、イノベーション、持続可能性といった長期的なビジネス目標と一致していることを確認します。

2. 既存の投資を活用する

• 現在の契約を最適化する: 既存のベンダーおよびVAR契約を見直し、契約を大幅に変更することなく、マネージドサービスやコンサルティングなどの付加価値サービスを追加する機会を特定します。
• 調達ツールの再利用: 既存の調達プラットフォームを使用して、パートナーのパフォーマンス、サービスレベル契約（SLA）、導入されたソリューションからのROIなど、ソリューション指向の指標を追跡および評価します。
• データ分析の統合: 調達ソフトウェアに投資している場合は、これらのツールを分析機能で強化し、取引効率だけでなく、ビジネス成果に対するベンダーの貢献度を評価します。

3. 戦略的パートナーシップを構築する

• ソリューション指向のVARを探す: VARとの関係を取引ベースからコンサルティングベースへと移行します。再販業者としてだけでなく、アドバイザーとして機能できる、業界やテクノロジースタックに深い専門知識を持つパートナーを探します。
• ベンダーと直接連携して共創する: ベンダーと協力して、彼らのイノベーションハブや概念実証プログラムを活用し、特定の課題に対処するオーダーメイドのソリューションを共創します。
• 長期的な関係を育む: 顧客の成功にコミットし、継続的な価値提供を確実にするための専任アカウントマネージャーやサクセスチームを持つパートナーを優先します。

4. 社内チームのスキルアップ

• トレーニングへの投資: 以前調達プロセスに割り当てられていた予算の一部を、社内チームの新興テクノロジー（例：クラウド、AI、サイバーセキュリティ）に関するトレーニングに充てます。これにより、基本的なタスクにおける外部パートナーへの依存を減らしつつ、複雑なプロジェクトでのコラボレーションを強化します。
• 専門家を雇用または契約する: 社内に専門知識が不足している場合は、既存の調達フレームワークを妨げることなくスキルギャップを埋めるために、専門家を雇用するか、VARを通じてマネージドサービスプロバイダー（MSP）と契約することを検討します。

5. 柔軟な調達モデルを採用する

• As-a-Serviceモデルの採用: 資本集約的な購入から、ソリューション主導型市場に合致し、スケーラビリティを提供するサブスクリプションベースまたはAs-a-Serviceモデル（例：SaaS、IaaS）へと移行します。
• 成果ベースの契約交渉: ベンダーおよびVARとの契約を、システム稼働時間、セキュリティ改善、プロジェクトの成功マイルストーンなどの成果物と支払いを結びつけるパフォーマンスベースの指標を含むように構築します。
• 新しいアプローチを試行する: 大規模な変更にコミットする前に、小規模なプロジェクトでソリューション指向の調達をテストし、パートナーが価値を提供できる能力を評価します。

6. ベンダーおよびVARとの関係を合理化する

• パートナーシップの統合: ベンダーとVARの数を減らし、包括的なソリューションを提供できる少数の戦略的パートナーに焦点を当てます。これにより、管理が簡素化され、コラボレーションが強化されます。
• 透明性の要求: パートナーに対し、ビジネスニーズとの整合性を確保するために、明確なロードマップ、サービスコミットメント、データに基づいた洞察の提供を求めます。
• パートナーエコシステムの評価: 複数のテクノロジーとサービスを統合してまとまりのあるソリューションを作成できる、強力なエコシステムを持つVARとベンダーを選択します。

7. 文化的および運用上の変化に備える

• ステークホルダーの教育:従来のモデルからの移行に対する賛同を得るために、調達チームとリーダーシップにソリューション志向のパートナーシップの利点についてトレーニングを行う。
• KPIの更新:調達チームの成功指標を再定義し、取引量やコスト削減ではなく、戦略的インパクト（イノベーションの実現、リスク削減など）に焦点を当てる。
• コラボレーションを育む:ソリューションが全体的なニーズに対応できるよう、調達部門、IT部門、事業部門間の部門横断的なコラボレーションを促進する。

8.監視と反復

• パートナー実績:データを使用して、ベンダーやVARが約束した成果をどの程度達成しているかを監視し、必要に応じてパートナーシップを調整する。
• 市場動向を常に把握:業界の変化（例：AIの進歩、持続可能性の要件）を常に把握し、調達戦略が適切であり続けるようにする。
• 徐々に繰り返す:調達プロセスを完全に再構築する前に、特定の分野でソリューション指向のアプローチを試験的に導入することにより、段階的に移行する。

予想される課題

• 変化への抵抗:取引モデルに慣れた調達チームは、戦略的パートナーシップへのシフトに抵抗するかもしれない。明確なコミュニケーションとトレーニングによって、これを緩和することができる。
• 高い初期費用:ソリューション志向のパートナーシップは、コンサルティングやマネージド・サービスの初期費用が高くつくかもしれないが、長期的には大きな価値を生むことが多い。
• ベンダーロックインのリスク:長期的なパートナーシップは依存につながる可能性がある。柔軟な契約を交渉し、複数の戦略的パートナーを維持することで、これを軽減する。

チャンス

調達に多額の投資を行っている顧客にとって、この新しい現実は、調達をコストセンターから戦略的イネーブラーへと変革するチャンスである。既存のインフラを活用し、より強力なパートナーシップを構築し、ビジネス成果に整合させることで、顧客はスキルギャップに対処し、イノベーションを推進しながら、投資の価値を最大化することができる。重要なのは、ベンダーやVARをサプライヤーとしてではなく、長期的な成功を達成するための協力者として捉えることである。

このようなソリューション主導の世界に積極的に適応することで、顧客は調達投資を競争上の優位性に変えることができ、ますます複雑化する技術的状況の中で、回復力と成長のためのポジショニングを確立することができる。

著者について

ジェシー・グリンデランド

グローバル・チャネル＆アライアンス担当副社長

ジェシー・グリンデランドは、多様としか言いようのないキャリアを歩んできた。ジェシーは、テクノロジー、ソフトウェア、SaaS、サービス産業、そしてグローバルな地域にわたって、高成長の民間企業と数十億ドル規模の上場企業の両方で20年にわたりビジネスを構築し、リードしてきた起業家精神に裏打ちされた人物である。ジェシーは、グローバル規模でビジネス、テクノロジー、顧客の変革を推進し、高収益成長、イノベーションの成功、高業績のグローバル・セールス、チャネル、マーケティング、エンジニアリング・チームを率いてきた確かな専門知識を持っている。