La aparición de asociaciones orientadas a las soluciones y cómo se están adaptando los clientes

Por Jesse Grindeland - Vicepresidente de Canales y Alianzas Globales

19 de agosto de 2025 7 Minuto de lectura

Los días en que las compras y los revendedores de valor añadido (VAR) prosperaban únicamente gracias a la eficacia transaccional están contados. Hoy en día, los clientes no se limitan a comprar productos: buscan soluciones a problemas complejos y socios que cubran sus carencias de conocimientos. El modelo tradicional, en el que los VAR y los proveedores ganaban millones centrándose en la velocidad y el volumen de las transacciones, está siendo trastornado. Las empresas exigen ahora asociaciones estratégicas que ofrezcan soluciones a medida, experiencia y valor a largo plazo. Entonces, ¿cómo se están adaptando los VAR y los proveedores a este cambio y qué les depara el futuro a ambos? Exploremos.

El cambio de las transacciones a las soluciones

El panorama de las adquisiciones ha cambiado radicalmente. Las organizaciones ya no ven las compras de TI como una simple transacción para asegurarse hardware, software o servicios al menor coste. En su lugar, se enfrentan a retos cada vez mayores -transformación digital, amenazas a la ciberseguridad, migraciones a la nube y escasez de talentos- que requieren soluciones holísticas. Los clientes quieren socios que comprendan su negocio, se alineen con sus objetivos estratégicos y cubran las carencias de competencias críticas.

Este cambio está impulsado por varios factores:

• Complejidad de la tecnología: Los entornos de TI modernos son intrincados, mezclando nube, IA, IoT y ciberseguridad. Los clientes necesitan orientación para navegar por esta complejidad, no solo un catálogo de productos.
• Escasez de competencias: Muchas organizaciones carecen de experiencia interna para implantar y gestionar tecnologías avanzadas, lo que les empuja a buscar socios que puedan actuar como una extensión de sus equipos.
• Expectativas basadas en los resultados: Las empresas dan prioridad a los resultados mensurables -mejora de la eficacia, mayor seguridad o mayor rapidez de comercialización- frente al mero ahorro de costes.
• Modelos de suscripción y como servicio: El auge del SaaS, el IaaS y los servicios gestionados ha desplazado la atención de las compras únicas a las asociaciones continuas.

El VAR transaccional tradicional, centrado en empujar cajas y maximizar los márgenes, está luchando por seguir siendo relevante en este entorno. Los clientes ya no se dejan impresionar por los socios que priorizan la velocidad de los acuerdos sobre el valor.

Cómo están haciendo la transición los VAR

Para sobrevivir y prosperar, los VAR se están reinventando como asesores de confianza y proveedores de soluciones. He aquí cómo se están adaptando:

• Creación de experiencia y especialización: Los VAR están invirtiendo mucho en experiencia técnica, certificaciones y conocimientos específicos del sector. En lugar de ser generalistas, muchos se están especializando en nichos como la ciberseguridad, la arquitectura en la nube o la integración de la IA. Por ejemplo, los VAR como CDW e Insight están ampliando sus divisiones de servicios profesionales, ofreciendo consultoría, implementación y servicios gestionados para hacer frente a las carencias de habilidades.
• Abrazar los servicios gestionados: El cambio a los modelos "como servicio" ha impulsado a los VAR a ofrecer servicios informáticos gestionados, como la seguridad gestionada o la gestión de la nube. Esto les permite proporcionar un soporte continuo, reduciendo la carga de los equipos internos de los clientes y creando flujos de ingresos recurrentes.
• Centrarse en el éxito del cliente: Los VAR progresistas están adoptando una mentalidad de éxito del cliente, priorizando las relaciones a largo plazo sobre las ventas puntuales. Están contratando gestores de éxito del cliente para asegurarse de que los clientes consiguen los resultados deseados, ya sea optimizar un entorno de nube o asegurar una cadena de suministro.
• Asociación con los proveedores para obtener soluciones: Los VAR están colaborando más estrechamente con los proveedores para crear conjuntamente soluciones adaptadas a sectores o casos de uso específicos. Por ejemplo, un VAR podría trabajar con un proveedor como Microsoft o Cisco para diseñar una solución de ciberseguridad a medida para un cliente del sector sanitario, combinando software, hardware y consultoría.
• Aprovechar los datos y la analítica: Para ofrecer valor, los VAR están utilizando el análisis de datos para proporcionar información sobre los entornos de los clientes. Mediante el análisis de los patrones de uso o las métricas de rendimiento, pueden recomendar optimizaciones, predecir problemas y abordar de forma proactiva las carencias de competencias.

Cómo se están adaptando los vendedores

También los proveedores están replanteándose sus estrategias de salida al mercado para alinearse con este mundo orientado a las soluciones:

• Cambio hacia la venta basada en ecosistemas: Los proveedores se están alejando de las ventas centradas en el producto para adoptar enfoques basados en el ecosistema. Están agrupando hardware, software y servicios en soluciones integradas que abordan retos empresariales específicos, como la seguridad de confianza cero o las implantaciones de nubes híbridas.
• Invertir en la capacitación de los socios: Los proveedores están capacitando a los VAR con formación, herramientas y recursos para que se conviertan en proveedores de soluciones, dotándoles de las habilidades necesarias para ofrecer soluciones complejas.
• Ampliación del compromiso directo con el cliente: Algunos proveedores están complementando sus relaciones con los VAR con un compromiso directo con el cliente a través de ramas de consultoría o servicios gestionados. Por ejemplo, Persistent y Accenture combinan los productos de los proveedores con sus propios servicios profesionales para ofrecer soluciones integrales.
• Centrarse en modelos de ingresos recurrentes: Los proveedores están pasando de las ventas únicas de hardware o software a los modelos basados en suscripciones, como las licencias para servicios en la nube o la infraestructura definida por software. Esto alinea sus intereses con el éxito a largo plazo de sus clientes.
• Hacer hincapié en la coinnovación: Los proveedores están co-innovando cada vez más con los clientes y los VAR, desarrollando soluciones personalizadas a través de laboratorios de pruebas de concepto o centros de innovación. Este enfoque colaborativo garantiza que las soluciones se adapten a las necesidades específicas.

El futuro de los VAR y los vendedores

El futuro de los VAR y los proveedores reside en su capacidad para evolucionar y convertirse en socios estratégicos que aporten un valor cuantificable. He aquí cómo será ese futuro:

• Para los VAR
  • Hiperespecialización: Los VAR se centrarán cada vez más en nichos de mercado o tecnologías, convirtiéndose en expertos de referencia en áreas como la IA, la computación en los bordes o el cumplimiento de normativas específicas del sector.
  • Dominio de los servicios gestionados: La línea entre los VAR y los proveedores de servicios gestionados (MSP) seguirá difuminándose, ya que los VAR ofrecen soluciones integrales que incluyen la adquisición, la implantación y la gestión continua.
  • Diferenciación basada en datos: Los VAR que aprovechen la IA y la analítica para proporcionar conocimientos predictivos y asistencia proactiva destacarán.
  • Consolidación y colaboración: Los VAR más pequeños pueden fusionarse o formar alianzas para competir con los grandes, aunando recursos para ofrecer soluciones integrales.

• Para vendedores
  • Carteras centradas en soluciones: Los proveedores siguen cambiando hacia soluciones integradas que combinan hardware, software y servicios, reduciendo la necesidad de que los clientes unan productos dispares.
  • Ecosistemas de socios más fuertes: Los proveedores confiarán en los VAR y otros socios para ofrecer conocimientos especializados localizados, pero también invertirán en canales directos al cliente para compromisos de alto contacto.
  • IA y automatización: Los proveedores integrarán la IA y la automatización en sus ofertas, lo que permitirá a los VAR ofrecer soluciones más inteligentes y eficientes.

Retos y oportunidades

La transición no está exenta de desafíos. Los VAR deben superar las presiones sobre los márgenes, ya que los modelos orientados a las soluciones suelen requerir una importante inversión inicial en competencias e infraestructura. Los VAR más pequeños pueden tener dificultades para competir con los actores globales a menos que se hagan un hueco. Los vendedores, por su parte, deben equilibrar el compromiso directo con el cliente con el mantenimiento de ecosistemas de socios fuertes para evitar conflictos de canal.

Sin embargo, las oportunidades son inmensas. Los VAR que se conviertan con éxito en proveedores de soluciones podrán establecer relaciones más profundas y sólidas con los clientes, lo que les permitirá obtener ingresos recurrentes y mayores márgenes. Los proveedores que empoderen a sus socios y ofrezcan soluciones innovadoras y centradas en los resultados captarán una mayor cuota de mercado en un mundo en el que los clientes valoran más la experiencia que las transacciones.

Así que clientes, ¿cuál es su respuesta?

Los clientes que han invertido mucho en los modelos de aprovisionamiento tradicionales se enfrentan a un momento crucial a medida que el panorama se desplaza hacia las asociaciones orientadas a las soluciones y el valor estratégico por encima de la eficacia transaccional. Para adaptarse a esta nueva realidad y maximizar el valor de sus inversiones, los clientes deben considerar las siguientes estrategias:

1. Reevaluar las prioridades en materia de adquisiciones

• Cambiar el enfoque hacia los resultados: Deje de priorizar el ahorro de costes y la velocidad transaccional. En su lugar, evalúe a los proveedores y a los VAR en función de su capacidad para ofrecer resultados empresariales cuantificables, como la mejora de la eficiencia operativa, la mejora de la seguridad o la aceleración de la transformación digital.
• Incorporar el análisis de las carencias de competencias: Identifique las carencias internas de competencias (por ejemplo, gestión de la nube, experiencia en ciberseguridad) y dé prioridad a los socios que puedan ofrecer servicios de consultoría, formación o gestión para cubrir estas carencias.
• Alinearse con los objetivos estratégicos: Asegúrese de que las estrategias de adquisición se alinean con los objetivos empresariales a largo plazo, como la escalabilidad, la innovación o la sostenibilidad, en lugar de con las reducciones de costes a corto plazo.

2. Aprovechar las inversiones existentes

• Optimizar los contratos actuales: Revise los contratos existentes con proveedores y VAR para identificar oportunidades de añadir servicios de valor añadido, como servicios gestionados o consultoría, sin revisar los acuerdos.
• Reutilizar las herramientas de aprovisionamiento: Utilice las plataformas de adquisición existentes para realizar un seguimiento y evaluar las métricas orientadas a las soluciones, como el rendimiento de los socios, los acuerdos de nivel de servicio (SLA) o el retorno de la inversión de las soluciones implementadas.
• Integrar el análisis de datos: Si se ha invertido en software de adquisiciones, mejore estas herramientas con análisis para evaluar las contribuciones de los proveedores a los resultados empresariales, no sólo la eficacia de las transacciones.

3. Crear asociaciones estratégicas

• Buscar VAR orientados a soluciones: Cambie las relaciones con los VAR de transaccionales a consultivas. Busque socios con gran experiencia en su sector o pila tecnológica que puedan actuar como asesores, no sólo como revendedores.
• Involucre directamente a los proveedores para la co-innovación: Trabaje con los proveedores para co-crear soluciones a medida que aborden retos específicos, aprovechando sus centros de innovación o programas de prueba de concepto.
• Fomentar las relaciones a largo plazo: Dé prioridad a los socios comprometidos con el éxito del cliente, con gestores de cuentas o equipos de éxito dedicados para garantizar la entrega continua de valor.

4. Perfeccionamiento de los equipos internos

• Invertir en formación: Utilice parte del presupuesto asignado anteriormente a los procesos de adquisición para formar a los equipos internos en tecnologías emergentes (por ejemplo, nube, IA, ciberseguridad). Esto reduce la dependencia de socios externos para las tareas básicas al tiempo que mejora la colaboración en proyectos complejos.
• Especialistas en alquiler o contrato: Cuando falte experiencia interna, considere la posibilidad de contratar especialistas o contratar proveedores de servicios gestionados (MSP) a través de su VAR para cubrir las carencias de competencias sin alterar los marcos de contratación existentes.

5. Adoptar modelos de contratación flexibles

• Adopte los modelos "As-a-Service: Cambie las compras intensivas en capital por modelos basados en suscripciones o as-a-service (por ejemplo, SaaS, IaaS) que se alinean con el mercado impulsado por las soluciones y proporcionan escalabilidad.
• Negociar contratos basados en resultados: Estructure los acuerdos con los proveedores y los VAR para incluir métricas basadas en el rendimiento, vinculando los pagos a resultados como el tiempo de funcionamiento del sistema, las mejoras de seguridad o los hitos conseguidos en el proyecto.
• Pilotar nuevos enfoques: Pruebe la contratación orientada a soluciones con proyectos más pequeños para evaluar la capacidad de los socios de aportar valor antes de comprometerse con cambios a gran escala.

6. Racionalizar las relaciones con proveedores y VAR

• Consolidar asociaciones: Reduzca el número de proveedores y VAR para centrarse en un grupo más reducido de socios estratégicos que puedan ofrecer soluciones integrales. Esto simplifica la gestión y refuerza la colaboración.
• Exigir transparencia: Exija a los socios que proporcionen hojas de ruta claras, compromisos de servicio y perspectivas basadas en datos para garantizar la alineación con sus necesidades empresariales.
• Evaluar los ecosistemas de socios: Elija VAR y proveedores con ecosistemas fuertes, ya que pueden integrar múltiples tecnologías y servicios para crear soluciones cohesionadas.

7. Prepararse para el cambio cultural y operativo

• Educar a las partes interesadas: Forme a los equipos de aprovisionamiento y a los directivos sobre las ventajas de las asociaciones orientadas a la búsqueda de soluciones para que se adhieran al cambio respecto a los modelos tradicionales.
• Actualizar los KPI: Redefina las métricas de éxito para que los equipos de aprovisionamiento se centren en el impacto estratégico (por ejemplo, habilitación para la innovación, reducción de riesgos) en lugar de en el volumen de transacciones o el ahorro de costes.
• Fomentar la colaboración: Fomente la colaboración interfuncional entre las unidades de compras, TI y negocio para garantizar que las soluciones abordan las necesidades holísticas.

8. Supervisar e iterar

• Seguimiento del rendimiento de los socios: Utilice los datos para supervisar la forma en que los proveedores y los VAR cumplen los resultados prometidos, ajustando las asociaciones según sea necesario.
• Manténgase informado sobre las tendencias del mercado: Manténgase al corriente de los cambios del sector (por ejemplo, los avances de la IA, los requisitos de sostenibilidad) para garantizar que las estrategias de adquisición sigan siendo pertinentes.
• Iterar gradualmente: Realice la transición de forma gradual, probando enfoques orientados a soluciones en áreas específicas antes de reestructurar completamente los procesos de adquisición.

Desafíos que anticipar

• Resistencia al cambio: Los equipos de aprovisionamiento acostumbrados a modelos transaccionales pueden resistirse al cambio hacia asociaciones estratégicas. Una comunicación y formación claras pueden mitigarlo.
• Mayores costes iniciales: Las asociaciones orientadas a las soluciones pueden implicar costes iniciales más elevados en concepto de consultoría o servicios gestionados, pero a menudo aportan un mayor valor a largo plazo.
• Riesgos del bloqueo de proveedores: Las asociaciones a largo plazo pueden generar dependencia. Mitigue este riesgo negociando contratos flexibles y manteniendo varios socios estratégicos.

La oportunidad

Para los clientes con fuertes inversiones en aprovisionamiento, esta nueva realidad es una oportunidad para transformar el aprovisionamiento de un centro de costes a un habilitador estratégico. Al aprovechar la infraestructura existente, crear asociaciones más sólidas y alinearse con los resultados empresariales, los clientes pueden maximizar el valor de sus inversiones a la vez que abordan las carencias de competencias e impulsan la innovación. La clave está en ver a los vendedores y a los VAR no como proveedores, sino como colaboradores en la consecución del éxito a largo plazo.

Al adaptarse de forma proactiva a este mundo impulsado por las soluciones, los clientes pueden convertir sus inversiones en adquisiciones en una ventaja competitiva, posicionándose para resistir y crecer en un panorama tecnológico cada vez más complejo.

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